児玉　エリックさんは今まで、いろいろな面でマイノリティを意識してこられたと思います。今後、NTTグループではどうすれば、多様な考え方をもった人を自然に受け入れる風土が定着すると思われますか？

Chen　実は、若手社員だった時、「どんな職場が理想的か」と聞かれると、「自分が外国人であることを意識しなくていい職場が一番望ましい」と即答していました。私がいたカナダは、国民の大半が移民によって成り立っている国ですから、多民族・多文化との接触は日常茶飯事です。そんな国から日本に来て、初めて「外国人」という表現に出会い、違和感を覚えたのです。
そういう、外国人として意識されたくない、という想いから、考え方も価値観も感性もどんどん日本人化する外国人がいます。しかしその一方で、最初から最後まで自分の意見をしっかりもち続けて、個性をアピールする外国人も当然いて、私はやはり、せっかく多様な人材を集めているのだから、そうした人材を生かす新しいチームワークが生まれると良いと考えています。

児玉　新しい時代のチームワークが新しいアイディアを生むということですね。

Chen　そうだと思います。ですから、入社当初は「外国人」と呼ばれることに違和感がありましたが、現在では、外国人の自分だからこそできるような発想を心掛けています。「斬新・大胆な発想だね」と言われると嬉しいですね。
ただし、私の意見や発想を、多数を占める日本人の社員に受け入れてもらうまでが大変苦労します。繰り返し説明してようやく実現した、という経験を何度もしましたが、日本にはさきほど原田さんが話されたように意思決定の後はチームワークの力で迅速に物事を進めていく文化があるのですから、異なる意見を受け入れる職場環境・文化ができるともっと研究のスピードが上がると思います。

児玉　日本人化する外国人がいる･･･せっかくの多様性がもったいないですね。自分の意見やアイディアを説明してもなかなか理解してもらえない、だったら自分が日本人に合わせようとなってしまうのは、人間関係をスムーズにしたいという気持ちからでしょうね。

Chen　ダイバーシティの定着にも「クリティカル・マス」というものがあると思います。モノや制度の普及率がある程度の数値を超えたら一気に跳ね上がる分岐点を言うのですが、ダイバーシティはまだその分岐点まで行っていないため、同化する社員も多いようです。

石倉　エリックさんのおっしゃる、クリティカル・マスが重要ですね。中途採用者も、外国人も、女性も、全体の30％くらい、社内にいろいろな背景をもった人がいることが「あたりまえ」で「普通」の景色にならないと受け入れ側も覚悟ができず、多様性のプラスの面が出にくいと思います。
私は、政治の世界で取り入れられているクオータ（quota：割り当て、分配などの意味）制度･･･審議会や議会の人数を住民の男女比率に合わせて義務的に決めてしまうようなこと・・・はあまり賛成していなかったのですが、ダイバーシティを進めようとする初期段階では、そうした制度も効果的ではないか、と最近思うようになりました。

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児玉　先ほどエリックさんが、日本では自分の意見やアイディアを何度も説明することが必要、とお話しされましたが、そうした文化を変えていくためには、また多様な意見やアイディアを力に変えていくためには何が必要になるのでしょうか。

石倉　多様性の良いところは、違う意見、違う見方がたくさん出てくることです。そこから問題意識が起こり、「どうして今までこういうやり方をしてきたのか？」とみんなが考えるようになり、結果としてイノベーションが生まれます。そんな多様な意見をぶつけ合い、変革が生まれるという体験をすることで日本の組織文化は変わっていくはずですが、すぐやろうとしても難しいです。そのため、一番簡単な方法として、日本の組織では意図的に今までのことを共有していない人を引き入れることが多いようですね。
少し余談になりますが、私自身、初めての女性社外取締役、学術会議の初めての女性副会長など「女性初の」という役割をする機会があるのですが、米国で暮らしていた頃よりもマイノリティであることを意識することが多いです。つまり、今まであたりまえと思っていたやり方に対して、私が「どうしてそうなんですか？こういう見方もあるのでは？」と聞くこと、指摘することを期待されていると感じるからです。残念ながら多くの場合、「この人はなぜ聞くの？」という雰囲気になってしまうのですが。

児玉　そうした大勢のなかで異なる意見を表明する時、周りの人に受け入れてもらうためにはどのような努力・工夫をされていますか。

石倉　エリックさんのおっしゃるとおり、何回でも言い続け、納得できるまでやめないことです。一般的に日本人は質問しないし、質問してもせいぜい1回で終わりです。しかし、諦めずに、違う角度から聞いたりして、納得できないことを質問し続けることが大切です。

原田　私は仕事上、石倉先生のおっしゃる「多様な意見がイノベーションを生む」ということを体感した一人として、「なぜ？」と問い続けることが重要という意見に大いに賛成です。
私はここ3年ほど、インターネットにつながる情報家電を使って、生活を便利にしたり楽しくするサービスを提供する「ホームICT」というプロジェクトに携わっています。例えば、遠隔地にいる祖父母に孫の写真を電子的に送り、PCがなくてもTVの画面やフォトフレームなどで見せるサービスが典型的な例ですが、モニターの方々に話を聞いてみると、実は困っていることはそれだけでなく、増え続ける子どもの写真の整理や保存方法だったりします。もちろん、お客さま志向のサービスと頭ではわかっているのですが、情報通信技術で何ができるかという視点だけで話していると、どうしても発想に限界があります。技術の話ではなく、どのように写真を撮るのか、どうやってネットにアップするのか、どうやって保存するのかまでをセットにしたような生活者目線のサービスを出していくためには、生活者の皆さま一人ひとりの意見に耳を傾けることが前提なのだと身にしみてわかりました。
また、「ホームICT」のサービスを本当に生活のなかで役立つものにしていくには、次のステップとして、消費者向けサービスをしている企業とのアライアンス形成をもっと進めていく必要があると考えていますが、実はそこにもうひとつのダイバーシティの問題があります。情報通信業界以外の方々と一緒になってサービスをつくっていく経験が比較的浅いため、つい通信事業者の価値観を前提に接してしまいがちですが、サービス品質やお客さまへのアフターフォローの考え方などがずいぶん異なる場合もあり、お互いを理解しあうまでとても時間がかかります。ここ1、2年、社外のいろいろな方とお話をしているのですが、もっと柔軟にならなければいけないと強く感じています。

児玉　業界を超えたアライアンスも、ダイバーシティがもつ効果・効能を実現していくための取り組みということですね。

石倉　さきほども言いましたが、今ほど企業にイノベーションが求められている時代はありません。イノベーションは企業の競争力の基盤です。ところが、同じ土壌をもつ組織同士ではそう次々と新しいアイディアが出るものではありません。だから異なる技術や文化をもつ企業とのアライアンスが注目されているんですね。
こうしたアライアンスを進めていく前提として、日本企業にはもっともっとオープンになっていってほしいと思います。お客さまだけでなく、異業界を含めたあらゆる外部の組織や個人に開かれた企業であることが、シナジーやイノベーションを生む条件だと思います。そのためには、企業のトップが世界の多様性とダイナミズムを五感全体で認識しておくことが必要なのですが、世界中に人を配置している日本企業のトップでも、そうした現場の脈動が感覚としてわかっていない方が多いのではないでしょうか。頭でわかっていても、グローバル企業に必要なダイバーシティを体感していないとなかなか･･･。お医者さんが病気になると患者さんの気持ちがわかるというのと同じで、世界と勝負しようとしたら、多様性を実感として知っている人、多様性を生かした経験をもっている人が必要だと思います。

児玉　確かにそうですね。話がまたNTTグループに戻りますが、多様性の意義を知っている人を生かすという点では、プライベートで介護や育児、ボランティアといったいろいろな経験をしている方の意見を社内で吸い上げていくような仕組みの構築が有効です。また、そうして組織全体がダイバーシティの意義を昇華していくことで、よりイノベーションを創造し続ける企業になれると思います。

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児玉　課題はいろいろあるものの、原田さんからは「両立の環境が改善された」というお話もありました。最近のNTTグループで、ダイバーシティに関して変わってきたと感じている点がありましたらお聞かせください。

Chen　入社直後とは異なり、他人と違う点をいかに発揮するかということが求められるようになり、仕事をするうえでの醍醐味になってきています。自分は外国人であり、ユニークな考え、感性をもっているということを自覚しながら、自分らしさを発揮できる仕事をしていくことを大切にしたいと考えています。
最近、外国人の採用が増えてきましたし、グローバル化の動きが見えてきたことは、大変うれしく思います。ただ、これは第1ステップに過ぎず、これからは外国人や海外子会社を巻き込みどうやって生かしていくかが大きな課題になると思います。さきほどクリティカル・マスについて述べましたが、徐々にその分岐点に近づいていると思いますし、私も、自分のできること、ユニークさを強みにしてNTTグループのグローバル化に貢献していきたいと思っています。

原田　ダイバーシティの指標のひとつとして、働き方の多様性があります。NTTグループは、昔から制度は整っていましたが、実際にはあまり積極的な運用は成されていませんでした。しかし今回、東日本大震災の影響で節電が必要となり、私の部門では、土・日曜日に出勤したり、早朝にシフト勤務をしたり、半日在宅勤務をしたりと、一斉にいろいろな勤務パターンが運用されています。運用開始前には、今までのように仕事の成果が出るのか疑問視している社員も多かったと思いますが、こうした動きをしばらく続けてきて、多くの人たちが、実際には業務が進んでいるし、ワーク・ライフ・バランスの観点でも有意義な取り組みだと感じていると思います。ですから、これを機に、今後も継続的に多様性をもって働ける環境が定着していけば良いと考えています。
また、今までの話で、ダイバーシティは企業の競争力や活性化に結びつくことを確信しました。女性や外国人を含め多様な価値観、働き方の社員を増やしていくことは、本当に大事だと思います。私自身、身近にそうしたロールモデルがなかったので、その意味でも、今後はもっと増えていってもらいたいと思っています。

石倉　在宅勤務もやればできるということですね。この夏の節電で、なぜみんなが暑いなか、混んだ電車に乗って、通勤しなければならないのか、そんな素朴な疑問が起こってきます。そこで、解決すべき課題として今の働き方を見直せば、何か新しい変化が生まれるはずです。

児玉　最後に、石倉先生からメッセージをお願いしたいと思います。

石倉　今まで述べてきたことをまとめてみましょう。まず世の中が変わった、競争環境が変わったということが背景にあります。企業の強みは「大量生産ができること」から、「ユニークさをもつこと」へとシフトしています。自分たちのユニークさはどこにあるのか、その強みを見出し、あるいは新しく創り、それで勝てる土俵を見つけ出すことが求められます。
そのユニークさを創り出すのが、「ダイバーシティ」という考え方です。異なる意見をもつ人を集めて、その対話や意見のぶつかり合いから今までにない新しい価値を創造すること。また、多様な働き方を認めることで違った価値観をもつ社員を集めること。これらが一体のものとして運用されるとユニークさが生まれます。
そして、こうしたユニークさを加速していくのが、オープンな組織風土です。変化のスピードが桁違いに速いので、原田さんのおっしゃるとおり自分たちだけで全部をやることはできません。外と組むこと、自分たちにない部分を外とどう連携するかがポイントになります。この時、「or」ではなく「and」にするという考え方が重要です。日本人か外国人か、国内か海外か、あれかこれかではなくて、あれもこれも「and」でつなぐことで、イノベーションが起こる。ただし、その時、自分たちに「ユニークさ」がなければだれも相手にしてくれません。
つまり、ユニークさを創ることと、ダイバーシティを推進していくこと、組織をオープンにしてイノベーションを起こしていくことは、密接につながっているというわけです。
こうしたなか、NTTグループのいる通信業界もここ数年、大きく変化しています。どこにいてもネットにつながるようになり、距離と時間に関係なく、世界が競争の舞台になっています。一方で、ICTが社会を支えるようになることで、世の中のルールも常識も大きく変化しています。
こうした時代のなかで社会の持続的な発展を追求するためには、従来とは違う、まったく新しい発想とアプローチが求められます。そしてそのカギを握るひとつがダイバーシティだということです。
日本の情報通信業界をリードするNTTグループなら、豊富な人材を活用して、また本業であるICTを活用して、多くの人とともに生活や働き方をもっと快適に変えられるはずですので、ぜひ率先していろいろ実験や提案をしていってほしいと思います。

児玉　今日のお話を伺い、ダイバーシティの推進が企業の成長にとって重要なファクターになっていると痛感しました。今日はどうもありがとうございました。