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社長記者会見

2005年11月9日(水)

会見での発言のポイントをとりまとめて掲載しています。

(和田社長)
 中間決算と中期経営戦略の推進について概要をお話しする。
 まず、平成17年度中間決算と通期の業績予想についてだが、今回の決算値は、昨年に引き続き、連結ベースで対前年減収・営業減益となった。この傾向に歯止めがかからない状況である。
 年間の業績見通しについても、中間決算と同様に、対前年では減収・減益を見込んでいる。ただ、固定系通信事業におけるマイラインユーザの囲い込みなどの積極的な営業活動が巧を奏した上期の状況を踏まえ、連結業績については営業収益で当初予想から約1,100億円の上方修正を行う。
  営業利益についても当初予想から約1,100億円上方修正し、他社との競争もますます激しくなると思うが、何とか1兆1,600億円を確保したいと考えている。

 次に、中期経営戦略の推進についてお話しする。
 NTTは、昨年11月に中期経営戦略を発表し、グループの総力をあげて、その実現に向けての取り組みを進めている。既に、無線LAN設備のグループでの共用化やFMC関連の新サービスの提供、あるいは、「曲げに強い光ファイバコード」の実用化など、様々な取り組みを進めてきた。
 本日は、中期経営戦略のアクションプランとして現時点でまとめあげたものをご報告する。本文は3部構成となっており、この1年間の情報通信市場の動向、次世代ネットワークの構築に向けたロードマップ、そして次世代ネットワークによるサービス展開が骨子となっている。このアクションプランを実現することで、ブロードバンド・ユビキタス社会を実現し、個人やコミュニティの豊かなコミュニケーション環境の創造と企業活動の効率化、新たなビジネス機会の創出に寄与したいと考えている。
 具体的には、オープンなネットワーク環境を構築し、様々なプレイヤーが次世代ネットワークを利用して多彩なサービスの展開を可能にするとともに、グループとしてこれらの方々と積極的なアライアンスを推進する考えである。このような取り組みにより、少子高齢化を始めとした、介護・医療、防犯・防災、雇用のミスマッチ、エネルギー・環境問題など、我が国が直面する社会的課題の克服や、e-Japan戦略、u-Japan政策の実現に貢献したいと考えている。

(八木第四部門長より決算概要について、有馬取締役より中期経営戦略の推進について資料に基づき説明:省略)

Q 業績予想の見直しについて、他社固定系がかなり苦戦している中でかなり大幅な上方修正になったということだが、この理由を教えて欲しい。

A まず、予想よりも収益が良かった主な原因であるが、1つは、マイラインやプラチナライン等の獲得に懸命に取り組んだことにより成果が上がっているということと、もう1つは、ドライカッパによる直収サービスに取り組まれている他事業者の方々の取り組みのスピードもあったのではないかと考えている。
 ただ、新聞報道等で把握している範囲であるが、他事業者の方々も下期に向けて体勢を整えて巻き返すなど、拍車をかけると言われているようなので、下期については、我々もかなり競争が激化すると予測している。

Q 自己株について、消却するか否かも含め今後の方針を教えて欲しい。

A 自己株をどのように処理していくかということについては、中期経営戦略を推進していく上で、様々な施策を打っていくときに使うということが1つある。さらには、収益基盤の健全化のために使うということもある。
 また、株主還元策の一環として消却することもあるが、今のところ、自己株消却を先に行っていくという考えはない。中期経営戦略の進捗の状況、今後のキャッシュフローの状況等を踏まえつつ対処していきたい。

Q 基本的には、1つのネットワークでワンストップサービスを目指すということだと思うが、組織の在り方について、将来の見通しも含めて教えて欲しい。

A ネットワークのフラット化に伴い組織も変わるのではとのことだが、ネットワークのフラット化が形になるのが2007年の下期から2010年にかけてである。我々の現段階での次世代ネットワークの計画では、2010年になっても既存のお客さまの半分を収容する能力しか持たないことになるので、既存の固定電話網は2010年においても存続している。その限りにおいては、現行のNTT法の枠組み、要するに、NTT東西、コミュニケーションズという会社の区分については守っていかざるを得ないと考えている。
 将来的にネットワークが完全にフラット化した時にどうなるかというと、ネットワークの所有やオペレーション、メンテナンス等については、それぞれの事業会社が責任を持って対応するわけで、ネットワークがフラット化し、メッシュ化したからといって、それに伴って組織を完全に変えなければならないということではないと考えている。
 ただ、お客さまの側から見て、あるいはグループ全体の効率化の観点から、さらには、e−Japan戦略やu−Japan政策の実現に向けて、変えたほうがいいということが今後の過程で出てきた場合には、それはそれとして対応していきたい。

Q 本日、総務省で電波監理審議会が開催され、携帯電話の免許が新たに3社に認められる見通しのようだがこれについてどのように考えているか。

A 携帯の事業分野に新たに3事業者が参入することへの対応については、中期経営戦略を策定した段階で既に想定しており、ドコモもこの事態を想定して、これまでにも様々な対策を打ってきている。今後は、中期経営戦略であげている施策を実行に移していくことで対応していく。

Q 次世代ネットワークの構築についてはNTT東西が担うということだが、現在、中継系を担っているコミュニケーションズの設備や人員等を東西に移していくのか。

A 次世代ネットワークは、光ファイバを軸としたフルIPのネットワークを考えているが、そうなると、中継系の機能がどんどん薄まっていく。市内、県内、県間、そして国際というような従来のツリー型のネットワークが、フラットなメッシュ型のネットワークに変わっていくということになると、必然的に中継系の重みが減っていく。場合によっては要らないということにもなろうかと思う。
 ただ、その最終的な段階になるまでの間にはマイグレーションの過程があり、それをいかにうまく進めていくかが我々の使命だ。その過程で、人も技術も現実的に動いていくものと考えている。

 (橋本取締役)
 ネットワークに関して補足させていただく。中継系でネットワークのメインになるのは、光ファイバ中継ケーブルであるが、これは、技術的には、波長多重という形で、従来の実芯線の数を縛って、そこに多くの光の波長が乗るというような形態になる。これにより、従来の固定電話網で必要としていた中継回線の量が劇的に少なくなる。しかも、その1つの波長の中をフルIP化するので、すべてのブロードバンドの情報がパケットという小包で、ちょうど高速道路に車が連続して並ぶような形で、非常に効率的に情報を運べるようになる。このため、従来の中継部分の設備、そして物理的な容量はそう大きくなくてもできるということである。
 ただし、固定電話網で使用する設備センターの局舎、その局舎間を結ぶ地下トンネル(とう道)といった土木設備は、極力有効活用したいと考えている。

Q NTT東西が次世代ネットワークを構築する上で、新しい活用業務のようなものが出てきて、それを申請していくようなことになるのか

A 様々な新しいサービスを創造していくために、次世代ネットワークを構築していこうとしているので、活用業務という形で認可申請していくものは増えてくるというように考えている。

Q NTTの次世代ネットワークは、KDDIの固定と移動のネットワークをIP網で全部統合するというウルトラ3G構想と同じような趣向でつくっていくということか。

A ウルトラ3Gというものが具体的にどういうものかは、新聞報道等で知る限りで詳しくは分からない。ただ、同じ通信事業者なので、さほど大きな違いはないだろうと考えている。お互いにつながり合わなければ役に立たないわけであり、様々な標準にしても基準にしても、お互いに合わせるのだろうと考えている。

 (橋本取締役)
 我々が採用するネットワークアーキテクチャーについては、国際的な標準のベースに準拠する考えである。
 現在、いわゆるNGN(ネクスト・ジェネレーション・ネットワーク)については、国際標準化の動きが急速に出ており、ITU−Tという世界の通信事業者が協調して行う標準化機関が動いている。我々としては、そこで定められる国際標準に合わせていく考えである。
 NTTの次世代ネットワークは、すべての通信をIPというパケットベースのものにするということであり、NGNという国際標準とも、方向性として全く変わらないものである。ただ、NTTでは、加入者線区間において光をベースに使うという点が非常に大きな特徴になろうかと思う。米国においても、光化の投資はこれからであり、光アクセスについては、十分な設備量、技術力を世界の中でNTTが一番持っていると考えている。このような力を有効に活用して次世代ネットワークを構築していきたい。

Q KDDIは東電と組むことで、NTTの光ファイバ貸出し料金よりも更にコストを安くして展開できるとしている。和田社長は、以前、KDDIがNTTの光ファイバを借りて東電と相対取引をして「いいとこ取り」をするのであれば、考え方も変わると話していたが、改めて、光ファイバの開放義務についての見解を教えて欲しい。

A 従来と全く同じ考えである。先般、KDDIが東電と組むことにより、我々が提供するものよりも安いものでサービス提供していくと話されたと聞いている。東電よりNTTが安い部分はNTTの回線を使ってというように選んで使われるということであれば、NTTとしても選ばせて欲しいということになる。そういう意味では、イコールフッティングをお願いしたいと考えている。

Q NTTグループのリソースを活用することと、現行法の枠内で公正競争を確保することは、非常に微妙な問題になってくると思う。これだけ大きな通信事業者が固定、移動体をトータルでサービス提供していくと、本当に公正な競争を確保できるのかという問題が出てくると思うが、どう考えるか

A 例えば、他の事業者の方々が、お客さまの要望に応じて提供できるサービスを、我々が提供できないということになれば、我々としては事業者として存在できないということになる。お客さまは、固定と移動の融合サービスも求められているし、ワンストップでそのサービスを提供して欲しいということも望まれている。また、e−Japan戦略とかu−Japan政策であげられている様々なサービス、例えば医療におけるカルテの共通プラットフォームでの流通や、雇用のミスマッチ解消に向けたテレワーク等、様々なことを望まれているわけだが、これらについて、NTTは会社がバラバラだから提供できないはずだと言われたのでは、お客さまのお役に立てないし、事業者としての存在意義がなくなってくると思っている。ただし、そのようなサービスを提供するために、法を変えるということになれば、相当の時間とエネルギーが必要になる。
 NTT法の視点で言えば、最も大きいのは、ユニバーサルサービスと関連して、国がNTTの3分の1の株式を所有するという規定がある。また、株式の3分の1以上を外資が持ってはならないという規定もある。このようなことは他の会社には存在しない。NTT法の改正というのはそういう様々な要因を全部考えた上で成立するわけだが、そういうことをやっているうちに、現実に技術の進歩はさらに進み、お客さまのご要望も多様化し、サービスそのものも融合化するであろうと考えている。また、社会問題の解決のためには、かなり高度な仕組みが要求されてくると予想しており、そのような流れに間に合わなくなってしまうおそれがあるので、現行の会社法の枠組みのもとで、許されることをぎりぎりまでお願いしていきたい。したがって、活用業務として認可申請しなければならないものは当然していくし、その必要がないものでも、グループ内でお互いにアドバンテージを使い合っていこうというように変えていくのは当然の流れだと考えている。

Q NTTグループの成長戦略について、インフラによるビジネスからコンテンツ提供まで展開していく垂直展開と、国内のみならず国際に展開していく水平展開の2つが考えられると思うが、今後の成長戦略についてどのように考えているのか。

A 垂直展開も水平展開も両方やっていきたいと考えている。
 まず垂直展開については、ブロードバンド・ユビキタスサービスを展開することにより収益を上げていきたい。しかし、現時点でこれらのサービスは先行投資的な部分があり、移動系でも固定系でも音声通信の減収をカバーするほどの収益を上げておらず、短期的に見れば苦しい点もある。それが今期の減収減益の原因になるのだが、できるだけ早く音声通信の減収部分をユビキタス・ブロードバンドサービスの収益でカバーできるように持っていきたいと考えており、2010年にはそうなると確信を持って進めている。そのサービスの中には、コンテンツ配信や決済ビジネスといった上位レイヤのものもある。また、通信と放送の融合といった分野で一定の役割を果たしていきたいという思いもある。

  水平展開については、持株会社内に国際室を設置するが、これには3つの理由がある。
 1つは、各事業会社の事業戦略がシナジー効果を生むような形で協力させあうように調整するコーディネーションを行い、海外での更なる事業機会の創出に取り組む。
 2つ目は、海外のお客様がNTTグループとアライアンスを組む際の窓口の一本化。
 3つ目は、次世代ネットワークのキーテクノロジーについて、認証技術や暗号技術をどうするかという問題があるが、これらの国際標準をどうやって勝ち取るかということに結びつけていく。国際標準をすべて取れるわけではないと思うが、とにかくそこにコミットしていき、いくつかの標準化を勝ち取っていくために、グループ全体の能力を結集しなくてはならないと考えている。
 2008年の北京オリンピックや2010年の上海万博などの有望な事業機会のある中国市場も視野に入れながら取り組んでいきたい。

Q 本中間期に計上された加速償却はどれくらいか。また、通期の償却費の見通しと、その中での加速償却もしくは特別償却の影響分はどれくらいになるのか。

A(八木第四部門長)
 ご質問の趣旨が第1四半期決算時にのべた社宅の加速償却についてということであれば、米国会計基準である連結決算にはその大部分は計上されない。NTT東日本単独で150億円程度が計上されていると思うが、連結決算に入っているのは20数億円である。通期については、加速償却を一度に出してしまうため、下期には影響しない。なお、減価償却費の通期の見通しは、2兆1000億円である。

Q 今回の中期経営戦略の推進およびリストラの進展により、利益が増加に転じるのはいつ頃か。

A 中期経営戦略を策定した当時に設定した目標は、2010年での利益を2004年度並みに戻したいということであり、今回はその目標達成のためのアクションプランであるとご理解いただきたい。

Q レイヤごとに組織やサービスを改めるということだが、過去の新聞報道等で、事実上の「再々編」あるいは事実上の「再統合」ではないかという見方もなされている。そう言われることについてどう考えるか。

A これは定義の問題だ。我々が「再編」という言葉を使うときには、1999年に、固定系について1社体制であったものを、長距離会社と地域会社で2つに分けて、更に地域会社を2つに分けるという形で再編したことを指している。それを実施する法律が「NTT法」という会社法であり、使命と義務、そして規制について規定されている。
 したがって、「再々編」と言うときには、この会社法の変更を伴うという意味でとらえている。そういう意味で、今回の見直しというのは、役割の整理であると考えており、法改正を伴う「再々編」ではないと認識している。

Q 今回、既存の固定系はそのままにして、次世代のネットワークを作り、他事業者の次世代のネットワークとも横でつないでいこうということだが、例えば、英国のBTなどの例を見ると、コアネットワークの部分は別切りにして、それをいろいろな事業者が使えるようにしていこうという形が出てきている。将来的に、このコアネットワークの部分は切り離し、レイヤごとにすっきり分ける形で、本当の再々編をしたいという考えはあるのか。

A 英国のBTが、規制当局との間で交わした考え方は、コアネットワークのところの話ではなく、アクセスのところだ。昔から議論があったのは、そのアクセスのところを資本関係を外して別会社にし、その別会社のインフラをいろいろな事業者が使うということであったと思う。しかし、今回の話は、BTが資本関係を切らずにあくまでBTのワンセクションにして、そこを別会計で透明性の高いものにして開放するというような話だ。
 これについては、我々としては既にやっている。なぜ英国がそれを今やるかというと、英国ではBTのメタルのアクセス回線は、事実上、他社の利用があまり進んでいないからだ。日本の場合には、我々のメタルアクセス回線はいろいろな事業者の方々が既にADSLとしてお使いになっている。逆に米国では、その開放義務を制限する、開放しなくてもいいというように逆の方向に向かっている。国により事情があると思うが、アクセス部分の開放という点では、日本が一番進んでいるものと理解している。

Q 現在では、メタルのアクセスがコアになっているが、そのコアを次世代に変えていこうとなると、そのアクセスの定義も、次世代のアクセスということを想定しないといけないと思う。光ファイバ網について、現時点でもしっかり開放をしていると思うが、より一層開放していくという形は考えられるのか。

A 私は全く逆なことを考えている。やはり、インフラ事業者は、自分で責任を持ってエンドからエンドまでネットワークを作り、オペレーションし、メンテナンスしていくものだと思っている。例えば、ケーブル1つとっても、研究開発は大変なものがある。私が社長に就任したときに、何とか直角に曲がるファイバを作れと言って、3年がかりでやっとできた。アクセスというのは、放っておいても作れるということには絶対にならない。良いサービスを安く提供するためには、土管からファイバまで基礎的なものから積み上げていかなければならない。最終的なサービスや製品をお客さまに使っていただくにあたっては、提供する側が、その一番根っこの部分から責任を持って提供していくべきだ。そこを切り離すと、決して良い効果は出ないと思う。
 その点については、各国でも過去に議論はされているが、実際にはどこもそれをやってはいない。通信以外では、英国の国鉄や米国の電力も実施したがうまくいかなかった。議論はあるが実際にはやっていないということからも、私は少し違う認識を持っている。

Q FMC(固定・携帯融合)についての話があったが、固定と携帯を別個に提供することが時代に即していないという意味では、今回の取り組みは評価して良い。ただし、問題は市場支配力ということを考えたときに、KDDIに比べると、光ファイバでも携帯でもNTTグループは支配力が高いことだ。FMCを進めるにあたって、他の携帯事業者がNTTの固定系と一緒にFMCをやりたいと言ってきた場合には、環境を提供する用意があるのか。

A これはオープンドアでやりたいと思っている。ただ、実際の話の中身にどうしても問題があるということになれば、それはお断りする。お互いにウィン・ウィンの関係になれるということになれば、拒否する考えはない。

Q 2010年に光ファイバ3000万加入というのは、どれくらいの芯線数を想定しているのか。また、2001年に光ファイバを開放した際には、2007年に550万芯を想定していたと思うが、それとの乖離はあるのか。

A 3000万のメタルを、光ファイバに換算してどれぐらいかということであれば、2000万と3000万の間ぐらいである。1本の光ファイバで5つの番号を持てるので、3000万のメタルを巻き取るために3000万の光ファイバが必要となる訳ではない。

Q 現在、光ファイバは赤字だと思うが、コストを回収できるように要求する考えはないのか。

A 要求したいが、なかなか許してもらえないので、我々としてはできるだけ早くコストを安くしていくしかない。そのためには、Bフレッツで提供するサービスメニューを充実してお客さまを増やしていく。また、曲げに強い光ファイバコードを利用することなどで工事稼動を減らしていけば、コストは安くなる。このようにお客さまの確保と技術革新の両方に必死で取り組んでいく。それで何とかしのいでいきたいと考えているが、その前に、値上げさせていただきたいという気持ちはある。

Q NTT東西とコミュニケーションズが、それぞれ市内でのマイライン獲得を推進しているが、電話サービスの提供について地域と長距離という区分はもうないという認識なのか。

A その認識は違う。固定電話については、NTT東西はコミュニケーションズの領域には出て行けない。ただし、コミュニケーションズは市内通話サービスを行うことに法的制限はなくサービスを展開できる。そのため、グループ内競争という形になった。一方、IPの世界では、NTT東西が活用業務として県間でのサービスが展開できるようになっている。

 (有馬取締役)
 マイラインについては、市内でNTT東西とコミュニケーションズの両方がサービスを提供しているということはあるが、両方で、NTTグループとしてのお客さまを増やすということで、この部分の競合自体はNTTグループにとってプラスではないかと考えている。

Q 既存の固定電話網はNTT東西が永久にみていくのか。それともコミュニケーションズでみるようなことを考えているのか。

A 次世代ネットワークへマイグレーションする中で徐々に変質はしていくと思うが、既存の固定電話網は今の役割分担でみていく。

以上

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