ページの先頭です。
コンテンツエリアはここからです。

社長記者会見

2018年8月7日(火)

社長記者会見の写真

2018年度 第1四半期決算について
澤田代表取締役社長
(同席)廣井取締役財務部門長
    北村取締役経営企画部門長


 会見での発言のポイントをとりまとめて掲載しています。

(澤田社長)

 当社の2018年度第1四半期決算についてご報告をします。説明に先立ち、「平成30年7月豪雨」につきまして、亡くなられた方々へのお悔やみ、また被災された方々へのお見舞いを申し述べます。固定サービス、携帯サービスもかなり大きな被害を受けました。先週末でほぼ復旧が完了しておりますが、まだ避難所などで過ごされている方もいらっしゃいますので、一日も早い復旧・復興をお祈りしています。

 本日は、第1四半期決算と、新たな中期経営戦略策定に向けての諸施策のふたつに分けて説明します。

 まず、第1四半期の連結決算の状況です。一言でいうと増収増益、年間計画に向けて順調なスタートを切った決算となっています。資料の中に数値を記載していますが、営業収益・営業利益・当期利益の3つについて、いずれも第1四半期としては、過去最高値となりました。営業収益は、8期連続の増収となっており、主にNTTドコモ、NTTデータの増収が牽引しました。営業利益は、4期連続の増益。コスト効率化をはじめとして、ドコモ光の成長、スマートライフ領域の成長など、NTTドコモの増益が大きく寄与している構造となっています。第1四半期の当期利益についても、私ども以外の株主に帰属する利益の部分を除いても、4期連続の増益となっています。海外売上高は+7.2%の増収、海外営業利益は+11.4%の増益と好調な状況です。クロスセルも2.1億ドルとなっており、年間ベースで8億ドルに至るような、昨年、一昨年に肩を並べる数字となっています。

 次にセグメント別の状況です。長距離・国際通信事業、移動通信事業、データ通信事業は増収となっており、地域通信事業、その他の事業等が減収です。

 地域通信事業は、毎年、固定音声関連収入を中心に減収しています。この部分は想定して計画を立てています。その他の事業等については、ドコモ光の販売増に伴うグループ内取引の増加、あるいは前年同期のNTT都市開発の大規模分譲マンション販売影響などのトピックス的な影響により減収となっています。

 増収している3セグメントのうち、長距離・国際通信事業は、国内音声収入の減少はありますが、海外の売上高が増加しています。移動通信事業は、端末販売収入とドコモ光の成長などで増収となっています。データ通信事業は国内、海外ともに好調で、約300億円の増収となっています。

 営業利益は地域通信事業、長距離・国際通信事業が減益となっています。こちらも想定していたものですが、地域通信事業の場合は、音声の減収に伴う利益の減少が大きいことと、設備保守関連で費用を前重にして、第1四半期に多く計上していることの影響があり、減益に見えています。NTTコミュニケーションズやディメンションデータなどの長距離・国際通信事業については、前年度、一過性の資産売却があった分のプラスが今年度は無いという影響と音声収入の減による利益減が影響しています。移動通信事業については、NTTドコモの決算発表でご案内のとおり、コスト効率化、ドコモ光の成長に加えまして、スマートライフも伸長しました。結果、NTTドコモが利益を支えているという構造になっています。

 以上が、第1四半期の決算の概要となっています。本日はもうひとつのテーマである新たな中期経営戦略の策定に向けたいくつかの施策を説明します。

 社長就任会見の際、4つのポイントをお伝えしています。ひとつは、お客さまのデジタルトランスフォーメーションをご支援する。そのためにも、自らのデジタルトランスフォーメーションを推進する。更に人・技術・資産の活用を行う。そして、ESG経営の推進、株主還元の充実により企業価値を更に上げたい。現時点では、この4つの項目に沿って、種々の検討を実施しており、今回はB2B2Xモデルの推進、グローバル事業の競争力強化、国内事業のデジタルトランスフォーメーションの推進について説明します。

 今日の発表の中で一番大きなポイントは、グローバル事業での競争力強化です。これはITサービスの強化を包含しますが、特にグローバルの競争力を強化することに着目しています。現在、海外売上高は2.2兆円まで広がってきていますが、更に収益向上、商品を強化するためにも、One NTTという考え方をグローバルで取りたい。そのため、グローバルの持株会社をNTT持株会社の下に設けます。この会社の名称を「NTT, Inc.」「NTT」と言いたいと考えています。略称は無いのですが、敢えて言うなら、「Next value partner for Transformation by Trusted solutions」という意味を包含しています。社長は私が兼務します。つまり、ガバナンス上は、NTT、現在の持株会社が基本となりますが、グローバルに関しては、その傘下にあります事業会社をまとめて一元的なグローバルガバナンスができるような構造にします。具体的には、今秋までにグローバル持株会社を創設し、NTTコミュニケーションズ、ディメンションデータ、NTTデータ、NTTセキュリティ、NTT Innovation Instituteを移管します。更に来年夏を目途に、NTTデータグループを除く、4社グループの事業を海外と国内別に統合することを検討します。この構造を実施する上で、NTTデータは上場会社なので現在の上場を維持します。更に独立性、またNTTデータのブランドも維持する形で、One NTTという構造を実現したいと考えています。所在地は東京におきます。役員は持株からの兼務、各社社長の兼務などがありますが、NTTはNTT法もあり、外国人の役員が認められていませんが、グローバル持株会社には、外国人の役員をおくことが可能ですので、外国人を包含し、グローバル市場に精通した人材の知見や経験をマネジメントに活かしたいと考えています。

社長記者会見の様子

 グローバルイノベーションファンドについては、NTT Venture Capital, L.P.というファンド名で、最大5億USドル程度の規模で技術を中心としたファンドを米国で設立したいと考えています。大きなファンドに比べると額的にはそう大きいものではないですが、西海岸、アメリカを中心とするヒューマンネットワークを有していますので、それを活用して、NTT自身のR&D強化、グローバルで戦えるR&Dを実現したいと考えています。

 ここまでは、グローバルに関する自らのデジタルトランスフォーメーション推進の中の一項目をご説明しましたが、その他、B2B2Xモデルの推進として、札幌市、福岡市に続く3つめの包括連携協定を、7月31日に横浜市、横浜市立大学と結んでいます。

 また、CDO(Chief Digital Officer:最高デジタル責任者)の設置について、8月1日に発表しました。NTTデータは、既にデジタル戦略を牽引する執行役員を配置していますが、それを含み、6社がCDOのアサインを済ませています。更に、全体のデジタルトランスフォーメーションを推進するために、9月1日付で、IT推進室を持株会社内に設ける考えです。これによって、自らのNTTグループ全体としてのデジタルトランスフォーメーションや各事業会社が自立的にデジタルトランスフォーメーションを進める上での全体の動きを加速させていきます。

 私からの説明は以上です。

質疑応答

 グローバル持株会社について伺いたい。来年に向けて傘下に入る会社を分けるということだが、どのように海外と国内を分けていくのか。グローバル持株会社の傘下に会社をおくというのは、国内を切り離して別の会社を作ることなのかなど、切り分けを教えて欲しい。

 どのような分け方をするかは具体的にはこれから検討していく項目となっていますが、方向感としては、グローバル持株会社の傘下には法人関係中心の会社を集めていきます。ただし、NTTデータはそのままの形で連携を図りますので、国内の事業もNTTデータは今までどおりとなります。NTTコミュニケーションズの国内・海外をどう分けるかについては検討の対象になりますが、出来上がった後のNTTコミュニケーションズの国内部分は、当面はこのグローバル持株会社の傘下におく構造で対処します。ただ、ガバナンス上は、グローバル持株会社が国内部分の意思決定をしないような取り決めを持株会社とグローバル持株会社との間で結んでいくという構造にしたいと思っています。つまり、各社の国内部分は今までどおり変わらないガバナンスの体制にしておく、ということになります。

 澤田社長が社長に就任してからかなり早い段階での再編の発表だが、いつごろから計画していたのか。また、早い決定だと思う一方で、グローバルで見ると米国の大手など急速に成長している会社もある中で、今回、グローバル持株会社を作ることによってどのように差別化をしながら競争していくのか教えて欲しい。

 グローバルの競争力強化については、5月末からワーキングを立ち上げており、その中間段階の答えのひとつが、こういう構図を作っていく、ということです。ただ、この構想自体は前任の鵜浦の時代から、いろいろと検討している中で考えてきたひとつの案で、それを加速して今回発表しています。なぜかというと、ご指摘のとおり、世界の動きがかなり早いためです。我々の強みは、アドバイザリーからインフラまで、いろいろな商材やソリューションを持っていることです。たとえば、ラスベガス市が私どもとやろうと言ってくれたのも、我々がワンストップで対応できるからということなのですが、市場のアナリストあるいはお客さまから「その割にはバラバラではないか、まずブランドさえバラバラだよね」という意見もあります。つまり、能力はある程度あるのですが、戦える構造にはまだなっていない。そういう意味でOne NTTという動きが私たちの子会社の中で、各地で出つつあります。それをより牽引したいという意味で、こういう中間持株会社の形をとりました。

 再編について、タイミングが遅いという意識は無いということで宜しいか。

 今まではまずセキュリティの統合、クラウドの統合というふうに、段階を追ってきているので、こういう全体の統合を一気に走らせるにはちょうど良い素地が出来ているのではないかと思っています。

 中期経営戦略に向けて、澤田社長が就任してワイヤレス活用について発言をしているかと思うが、次のネットワーク戦略についての研究や準備はしているのか。

 ワイヤレス活用はおそらくユニバーサルサービスの部分、あるいはメタルをどう巻き取るかという話かと思いますが、それは議論を始めています。それ以外に5Gが入る時に、アンダーレイとしてのNTT東西のネットワークはどうあるべきかという議論も始めています。さらにグローバルを含めて、5Gが来た時代に本当にエンドエンドでお客さまのニーズに合うものがあるのだろうかと。それについては、コグニティブファウンデーションという名前でラスベガスで実験を始めています。そういう意味で言うと、分野によっていろいろありますが、ネットワークについての議論はスタートしているという状況です。

 NetroSphere(ネトロスフィア)構想など、大きなビジョンがあったかと思うが、そういう戦略的な提案・提起の準備はあるのか。

 そういう名前で、いつ打ち出せるかということについては、今日の時点においてはクリアではないのですが、もしまとめて打ち出すべきだとなればそうなるでしょうし、今お話したことも、NetroSphere構想の流れでもあるとご理解いただければ宜しいかと思います。

 海外のIT企業と競合していくために、グローバル持株会社、One NTTを作るということだと思うが、今の課題やメリットを改めて説明して欲しい。

 課題としては、今まではトップラインを増やすためにかなり自立的に各社に動いてもらっているのですが、その結果、IT、調達、あるいは人事、ERPなど、すべてが独立的にバラバラになっている部分があります。特にデリバリーは、各グループ会社の中でもひとつに出来ていないということもあります。そういうものはやはり、競争力上の足かせになります。課題としては、競争していける形になるように、効率化や商品の強化を図りたいということです。クラウドは集約しましたので、同じような流れをより加速したいというのが、課題への対処です。では、もともと強いところは何かについてですが、先程はいろいろなフルセットを持っているという言い方をしました。もう少し言い方を変えますと、持っているフルセット、たとえば営業力で言いますと、ディメンションデータは全世界でナンバーワンのシスコのパートナーです。いわゆる現状のネットワークインテグレーション(NI)においては、非常に強いプロバイダーとして各エリアでの営業力を有しています。ただし、商材が、ソリューション、SDN(Software-Defined Network)やセキュリティなど、いろいろと変わっていくので、そういうものへの対応能力をさらに拡げていくことで、ベースになっている営業力を活用して広げることができるということです。一方で、NTTコミュニケーションズは世界でいちばん早くSDNを入れた会社でもありますし、さらにデータセンタは非常に好調な状況で、世界1位、2位の規模を誇る構造にもなっています。NTTデータはSIerとして全世界の中ではまだまだトップの方ではないですが、SAPをはじめ、各地で非常に深いマーケティング能力とアドバイザリー能力を有していると思います。そういう能力のコーディネーションを上手くやることが必要で、それぞれのパーツは結構競争力があると捉えています。

 政府がサマータイム導入を検討しているが、導入された場合の影響・方針についてどう考えているか。

 ITの方面で、タイムスタンプ内に融通を効かせてフレームを動かせるかどうかは、調べてはいませんいが、そういったところで手間が出てくる可能性はあります。個人的にはサマータイムによる社会的課題もあると思いますが、例えば働き方改革に資するような働き方もできるようになりますし、早起きは良いことでもありますし、これからそういう施策が出てきたら対応できるようにしたいと考えています。

 NTTコミュニケーションズは「OCN」や「ぷらら」など個人向け事業があるが、来夏の海外と国内別の統合後におけるNTTコミュニケーションズの個人向け国内事業がどうなるか、方向感を教えて欲しい。

 NTTコミュニケーションズの国内事業は基本そのままです。つまり、NTTコミュニケーションズを法人向けのみにするというような検討はしていませんし、今回の検討の基本は、NTTコミュニケーションズ、NTTデータ、ディメンションデータが持っているグローバルの能力をどう活用し、事業内容によっては統合が必要ですが、そのために中間持株会社を作ることで運営し易くするという主旨です。グローバル以外はどうなるのかという点では、基本今までどおりです。

 海賊版サイトのブロッキングについて、NTTコミュニケーションズが弁護士に訴えられ、先週裁判所に「現時点ではブロッキングするつもりはない」との趣旨を出したと聞いているが、以前、鵜浦前社長が言っていた海賊版サイトに対するブロッキングの方針が変わったのであれば、なぜ変わったのかを確認させて欲しい。

 基本、方針は変えていません。この3サイトについては各事業者で判断の上対処願いたい、ということ(政府決定)に基づいて、弊社はブロッキングしようという判断をしましたが、現状を見るにそのサイトが実質的に既に使われていないに近い状態だとすれば、その3サイトに対してブロッキングする必要は無いだろうという考え方にいたっています。つまり、この状態のままであれば、ブロッキングはしません。ただ、復活すれば、政府の考え方に沿いまして、対処したいと思っています。そういった意味では考え方は変わっていません。

社長記者会見の様子

 グローバル持株会社について、澤田社長はグローバル持株会社の社長を兼務されますが、その狙いを改めて教えて欲しい。

 グローバル持株会社はNTT、今の持株会社と違うガバナンスを発揮する必要はありません。NTT、持株会社のガバナンスの元で、グローバルの競争力強化を図る構造にしたいと考えています。これから具体的にNTTデータ以外の会社をどうしていくかという議論をスタートしていきますが、その時に私が社長でいることが各社にとって一番現実的であり、現状の構造でもあります。つまり、グローバル持株会社のミッションは、競争力強化のための再編などを行うというところにある、そういった位置付けだと思っていただきたいです。決してこの会社が傘下にある事業をすべて統合し、より強力なIT会社にする構造ではないということです。

 グローバルの戦略は良く分かったが、一方でこれからの国内事業について、売上や利益の数字を維持するだけでなくどう伸ばしていくか、澤田社長は国内事業会社へどう働きかけをしていくのか。

 6月に各会社の新社長が就任した折から働きかけをしています。NTT東日本社長の井上からは増収構造に持っていきたい、NTT西日本社長の小林からも同様のコメントがオープンに出ていますように、今あるものをサステイナブルに続けるだけでなく、特にNTT東西は地域における顔でもあるため、ローカルでの営業力を強化し、より良いソリューションをお客さまに提供するという当たり前のことを深堀りして欲しいと思っています。NTTドコモも回線の契約から会員基盤、会員の契約に基本をシフトすると宣言していますように、回線の販売のみならず、上位レイヤのサービス、あるいは、よりパーソナル化されたサービスを販売して、お客さまのニーズに応えるという動きを強化して欲しいと思っています。更にそれ以外の会社、例えばNTT都市開発やソフトウェアを販売している会社、電力もそうですが、いろいろな会社がありますので、そのそれぞれにおいて、その資産や能力を活用し、企業価値をあげる努力をして欲しいと考え、そういった方向感を示しています。11月の段階でまとめられるものはまとめ、新たな中期経営戦略の短期・中期・長期の施策に入れていきたいと考えています。

 グローバル持株会社について、NTTデータのみは現在の経営形態のままとして、統合からは除外されるということだが、この部分の理由を改めて教えて欲しい。

 現在上場会社であり、独立性を有しているということが一番大きなポイントになります。2点目として、NTTデータは他の会社と違ってマーケティングモデルが、あるお客さまに特化して深く入るモデルです。かつて私が水と油みたいな言い方をしたことがありますが、SIerと他の事業会社では事業のドライブの仕方に違いがあるということも意識しています。現実論として5月の段階でも私どもの株価が落ちるなど、上場廃止についてはマーケットの判断として望まれていないという印象を持っていますので、上場は維持したまま連携を図ることを強化したいという考え方です。

 今回グローバル持株会社を設立した狙いとして、逆になぜ現状の持株会社でガバナンスを効かせるという方法ではだめだったのか。

 非常に分かりやすくと言うと、今の持株会社では外国人が参加できないガバナンスになっています。中間持株会社を作ることでもちろん外国人も参加もできますし、かつ、NTTコミュニケーションズ、ディメンションデータの社長も参加できるという構造を作りたいと考えました。それによって、NTTデータの場合は自分の独立性が前提になりますが、兼務してもらうことになるので、自らがどういう形態で全体をどう良くしていくかという視点でガバナンスを考えてもらうためにも、現状の持株会社の中でのガバナンスよりも、よりスピードアップして進化していくのではと考えています。

 グローバルにおいてOne NTT、ワンストップで仕事を請け負える体制を築く、ということはよく分かるが、逆に日本の企業でグローバル展開している会社に対しては、これまでどおりそれぞれ事業会社別に対応していくことになるのか。そうしたニーズはあると思うがどうか。

 現在NTTデータもNTTコミュニケーションズも日系企業に関しては日本発の体制が基本になっています。つまり営業しているアカウントマネージャーは日本人のお客さまに日本人が対応しているという構造になります。そういう意味では国内外を分けていく検討をする時に、分けた国内も日系ユーザを持ちますのでグローバルをやるということになります。実際にはグローバル会社のほうのリソースを連携して使うということになり、営業の面からいうと海外企業がグローバル側で、日系企業は日本側がケアしていくという現状と同じモデルになります。NTTデータ、NTTコミュニケーションズ、ディメンションデータジャパンもありますが、そこはばらばらにやっていくのではなく、連携を取れるところは取っていこうという構造になります。

 先ほどNetroSphere構想の話が出たが、今回グローバルの体制、特にB2B2Xの体制を再構築することが今後のひとつの終着点なのか。それともこの先に国内のインフラの再構築、トランスポート層も含めた情報通信のネットワークの新たな構想というのも考えているのか、もう少しこの次のステップをどう見ているのかお尋ねしたい。

 ネットワークのビジョン、あるいは今後についてですが、これはいろいろな環境の変化を考慮しながら考えていくべきだと思っています。例えば常時同時再送信のようないわゆる放送系の議論も出てくる可能性もありますし、通常のネット配信においても、非常に容量が大容量化していることもありますし、一方で5Gを効率的に設置していかなければならないという部分もあります。そういうものをまとめながら新しい考え方は示していかないといけない時期は来るとは思います。ただそれがいつ何に対してというのが今日のところはまだ明確ではない、ということです。

 最高デジタル責任者を各社におくという構想について狙いを教えて欲しい。

 狙いはCDOをおくということで今まで以上にデータドリブンな経営をして欲しいという考え方がベースにあります。それは効率化、コストダウンの面もそうですし、新しいサービスを作る面、あるいは販売の面でも、昔の言葉でいう「見える化」ですが、これを今まで以上にデータで押さえられるようなレベルにしたいと考えています。そのためには、かなりプロセスとやり方を変更することになるので、そういう変更の責任者としてCDOをおこうという考え方です。

 NTTグループの場合、法人の営業部門が各社にあり、それが結構営業先が被っているという話を聞くが、今回のグローバル持株会社の設立により、法人営業で重複がある部分は整理されるということで良いか。

 仰るとおり、法人営業はかなりたくさんの人と組織が各地にありますが、ラッキーなことに全部と言って良い会社がsalesforce.comをSFAとして使っており、それは既に接続しました。つまり、持株会社では、今、各地でどんなパイプラインがあるか把握できる段階になっています。ただ、それをマネジメントに使っていこうとすると、現在はガバナンスが別であるため合意作りをしていかないといけないことになります。かつ、営業担当者のインセンティブをどうしていくかという設計も必要ですので、今のご質問の問題はグローバル持株会社主導で各社が連携して解を見つけたいと思っています。それは組織を変えるという意味ではなく、まず連携をうまくやる方法を見出していくというのが先になると思います。

以上

関連情報
2018年度 第1四半期決算について
フッタエリアはここからです。